Що відрізняє справді видатні компанії від решти? Ґрунтуючись на багаторічному дослідженні, легендарний Джим Коллінз і професор Джеррі Поррас наводять численні приклади компаній, які є по-справжньому візіонерськими. Історії їхнього успіху мають мотивувати і сучасних менеджерів будувати бізнеси на совість.
Поєднання пристрасті засновників із їхнім прагненням вести бізнес протягом століть вилилось у фундаментальні принципи та інструменти, які особливо актуальні сьогодні. Автори в кожному розділі розкривають механізми, завдяки яким визначні менеджери різних епох долали перешкоди і реалізовували амбітні плани. Тут немає універсального таємного інгредієнта, але, вивчаючи безцінний досвід лідерів ринку, можна знайти свій унікальний шлях до успіху.
Книжка «Зроблено на совість» ознайомить нас з абсолютно новим поглядом на процеси, які допоможуть створити візіонерські компанії і надовго зберегти їхню велич.
— International Business
Коллінз і Поррас наводять у книжці революційні ідеї, які ведуть компанії до тривалого успіху.
— Chicago Tribune
Якщо ви — потенційний підприємець, який горить бажанням заснувати й розбудувати візіонерську компанію, але ще не наважився на рішучий крок через брак «великої ідеї», закликаємо вас скинути з плечей тягар міфу про «велику ідею». Бо насправді дані свідчать, що не варто зациклюватися на пошуку «великої ідеї», а вже потім започатковувати свою компанію. Чому? Тому що пошуки «великої ідеї» відвертатимуть увагу від перспективи стабільної компанії як вашого остаточного довершеного творіння.
Найвидатнішим «продуктом» Масару Ібуки були не Walkman і не Trinitron; його найвидатнішим продуктом стала компанія Sony і все те, що вона символізує. Найвидатнішим творінням Волта Діснея була не «Фантазія», не «Білосніжка» і навіть не «Діснейленд»; ним стала Walt Disney Company з її надприродною здатністю розважати людей і робити їх щасливими. Найвидатнішим творінням Сема Волтона була не концепція Wal-Mart; ним стала корпорація Wal-Mart — організація, здатна втілювати ідеї роздрібної торгівлі краще за будь-яку іншу компанію у світі. Геній Пола Ґелвіна полягав не в тому, що він інженер і винахідник (насправді він був підприємцем-самоучкою без офіційної освіти, який двічі зазнав фіаско на ниві бізнесу), а в тому, що він створив і розбудував новаторську проєктно-виробничу організацію, яку нині ми знаємо під назвою Motorola Company. Найвидатнішим внеском Вільяма Проктера і Джеймса Ґембла було не мило на основі свинячого жиру, лампові олії чи свічки, бо ці продукти з часом неминуче застаріли; їхнім найголовнішим внеском стало те, що не могло застаріти ніколи: надзвичайно гнучка й адаптивна до змін організація з «духовною спадщиною» глибоко закарбованих основоположних цінностей, що передавалися від покоління до покоління працівниками компанії P&G.
Гарвардська школа бізнесу присвятила ціле практичне дослідження тому, як J&J утілювала своє Кредо в конкретні дії — у створення організаційної структури, у процеси внутрішнього планування, у компенсаційні системи та стратегічні бізнес-рішення; окрім того, компанія J&J використовувала Кредо як важливий орієнтир у кризові часи. Наприклад, J&J скористалася своїм Кредо як базисом для реагування на тайленолову кризу 1982 року, коли внаслідок смерті семи людей в околицях Чикаго виявилося, що хтось — не працівник компанії — «попрацював» над пляшечками з тайленолом, додавши в них ціанисту сполуку. J&J негайно вилучила з усього американського ринку всі капсули тайленолу, навіть попри те, що загибель людей сталася лише в околицях Чикаго (це обійшлося компанії приблизно в 100 мільйонів доларів), і організувала 2500 співробітників для проведення роз’яснювальної роботи із широким загалом і розв’язання проблеми. Про цю кризу газета Washington Post писала, що «Johnson & Johnson вдалося виставити себе перед громадськістю як компанію, що прагне робити все як слід, хай би скільки це коштувало».
Засновник Motorola Пол Ґелвін вважав прибутковість одним із засобів, необхідних для виконання цілей, які ставить перед собою компанія, але не кінцевою метою. Він безперервно спонукав своїх інженерів, щоб ті знижували собівартість продукції і водночас поліпшували її якість, щоб прибутками забезпечити компанії фінансову основу. І він справді вірив, що ділова людина для того, щоб отримувати задоволення від своєї діяльності, має таки отримувати прибутки. Але Ґелвін ніколи не допускав ситуації, коли прибуток перетворювався на головну мету діяльності компанії; він вважав також, що жодна компанія не мусить ставити прибуток на перше місце.
НацкешбекНацкешбек
Котолог
